De organisatie

Truvo is in 2007 ontstaan als nieuwe naam van de nv. Promedia, in Vlaanderen bekend als de uitgever van de Gouden Gids. Het bedrijf is de grootste uitgeverij in België met 10 Gouden Gids® gidsen per jaar. De evolutie van print media naar online applicaties heeft zich de laatste 5 jaar vertaald naar de ontwikkeling van allerlei mobiele toepassingen en online producten. Door deze verschuivingen staat de competitieve positie van Truvo sterk onder druk.
Truvo telt een 750 medewerkers. Driehonderd van hen werken in Sales, de overige in Operations (contractverwerking, klantendienst, distributie, grafische afdeling), marketing, HR en Finance.  Truvo is hoofdzakelijk een sales en marketing bedrijf. De andere diensten worden intern benoemd als “non Sales”.
Truvo wil een aantrekkelijke werkgever zijn voor huidige en toekomstige medewerkers. Daartoe werken ze met een People Promise Charter dat de volgende principes omvat:
• Uitdagingen voor iedereen: uitgebreide opleidings- en carrièrekansen.
• Reward en recognition: financiële incentives en beloningen, extralegale vergoedingen.
• Plezier op het werk: familiecultuur.
• Evenwicht work-life balans: glijdende uren, 40 vakantiedagen, strijkcentrale,…
• Open communicatie: betrokkenheidsonderzoek, roadshows, people sessions, …


In België zijn er 2 vestigingen. Het bedrijf heeft nederlandstalige en franstalige medewerkers.

Aanleiding tot deelname aan het project

Eén derde van het personeelsbestand van Truvo is 45+. Op 3 jaar tijd is het aandeel toegenomen van 25% tot 33%. De gemiddelde anciënniteit is 12,5 jaar, en bij de 45+ medewerkers is dat zelfs 24 jaar. Deze hoge anciënniteit wijst op een grote loyaliteit t.a.v. het bedrijf die zich vertaalt in een grote fierheid (“wij zijn geel” duidend op de kleur van het logo). Er zijn specifieke maatregelen voor de oudere medewerkers zoals tijdskrediet, arbeidsduurvermindering, glijdende werktijden. Tegelijk staat deze groep sterk onder druk vanweg de overschakeling van print media naar online producten en ligt de lat hoog om nieuwe competenties te ontwikkelen.
Truvo stapte in het project omdat er intern de perceptie leefde dat er te weinig voor de doelgroep van oudere medewerkers gedaan wordt. Sommige maatregelen om oudere medewerkers te ondersteunen zoals tijdskrediet en brugpensioen hebben hun limieten bereikt. Incentives die sterk het groepsgevoel voeden werden de laatste jaren teruggeschroefd – zoals het intern bedrijfsblad en feestgelegenheden, wat een weerslag heeft op de motivatie van de medewerkers en vooral door de ouderen als een gemis werd benoemd.

Benadering

Het project werd gekaderd binnen het “Plezier op het Werk” principe van de People Promise Charter Vanuit dit principe vindt Truvo het belangrijk dat medewerkers hun hele carrière met “goesting” kunnen blijven werken. De vergrijzing van het pesoneel en de druk om langer (te moeten) werken vanwege het Generatiepact werden daarbij als extra drijfveren benoemd.
Enerzijds werd er aangegeven dat iedereen een dagje ouder wordt en dat het gemotiveerd aan de slag blijven een thema is voor alle leeftijden, anderzijds werd er gekozen om specifiek bij de noden van de oudere medewerkers stil te staan.
Het leertraject werd gesitueerd als een gezamenlijk onderzoek naar wat nodig is om gemotiveerd aan de slag te zijn en te blijven.  Deze manier van werken, samen op stap gaan in een proces waarvan de stappen niet op voorhand zijn vastgelegd, was een nieuwe manier van werken voor Truvo. De nadruk werd daarom gelegd op een heldere doelstelling, die geformuleerd als het ontwikkelen van een concreet en werkend instrument die de “ouder wordende” medewerker helpt om gemotiveerd aan de slag te blijven tot het einde van de loopbaan.

Proces

Een focusgroep werd ingericht met als doelstellingen :

(1) de projectaanpak te schetsen en deelnemers warm te maken voor een deelname aan de leergroep, en (2) om de verwachtingen t.a.v. het leertraject en de output te peilen.  Er werd een mix beoogd van leeftijden en functies. 14 medewerkers namen deel, een ruime meerderheid 45+ en een 3-tal jongeren. 2 deelnemers van HR, een 3-tal leidinggevenden. Ook enkele werknemersvertegenwoordigers waren aanwezig.

Vanuit een individuele reflectie op een positieve werkervaring werd geïnventariseerd wat de medewerkers zelf, de leidinggevenden en de organisatie daartoe hadden bijgedragen. Deelnemers onderzochten samen wat zeker dient weerhouden te worden aan positieve aspecten van het werken bij Truvo, en welke elementen meer aandacht verdienen:

  • De constante innovatie binnen Truvo wordt als positief ervaren. De kansen om nieuwe dingen te doen en te leren, zelf het initiatief kunnen nemen geven veel voldoening. De uitdagende drempels vragen veel moed maar werken bij succes ook motivatieverhogend en maken de medewerkers sterker op de arbeidsmarkt.
  • Communicatie, team spirit, sociale activiteiten, waardering en op maat begeleiding van oudere medewerkers bij omschakelingen werden als werkpunten geciteerd.

In de stuurgroep (bestaande uit 2 leidinggevenden, HR directie en medewerkers) werd beslist om enkel met de oudere medewerkers aan de slag te gaan in het leertraject, en de focus te leggen op het (beter) omgaan met de veelheid aan veranderingen. Omdat Sales en non-Sales totaal anders werken, werd er gekozen voor 2 gescheiden trajecten, die 3-5 keer zouden samenkomen in het voorjaar van 2009 gedurende 3 uur. Deelnemers werden geselecteerd door HR. Daarbij werd gekozen voor medewerkers met een zekere basis aan motivatie.

  • In de 1ste sessie stonden we stil bij het begrip motivatie en de zelf-determinatietheorie, en inventariseerden we op basis van piek- en dalervaringen bevorderende en belemmerende factoren voor elk van de basisbehoeften van intrinsieke motivatie (competentie, autonomie, waardering, verbinding en aspiraties en waarden).  De non-Sales groep oefende ook met de motivatiemeter die ontwikkeld werd bij de andere deelnemende organisaties, als smaakmaker voor een mogelijke output. Beide groepen stelden het thema veerkracht - het flexibel kunnen omgaan met de vele veranderingen voor als belangrijkste werkthema voor de volgende sessies.  Aan het einde van de sessie gaven verschillende deelnemers aan dat ze na de sessie de inhoud van deze sessie zouden aankaarten bij collega’s en leidinggevenden 
    Vanwege de hoge druk op Sales om omzet te realiseren en om sneller tot een resultaat te komen, besliste de directie om in het vervolg van het traject maar met één groep verder te werken, met een meerderheid aan non-Sales medewerkers.
  • In de 2de sessie werden een aantal veerkracht-verhogende tools voorgesteld en uitgetest door de deelnemers:
    • De cirkels van invloed en betrokkenheid om de proactiviteit en het gevoel van impact bij veranderingen te verhogen. Deelnemers experimenteerden met dit kader aan de hand van een vragenlijst en een tweegesprek. Zij ervaarden het vertalen naar de invloedscirkel als niet evident en de vragenlijst als hoogdrempelig.
    • De energiebalans om energiegevende en energienemende factoren te inventariseren en te onderzoeken hoe een gezonder evenwicht kan bereikt worden. Dit leidde tot een brainstorm in de groep over energiegevers, en over de balans werk-privé. Deelnemers reikten elkaar suggesties aan en leerden van elkaar. Zij waren het unaniem eens dat dit kader en de bijhorende vragen voor Truvo bruikbaar zouden zijn. Als een individuele assessment bijv.  om na te gaan of er voldoende evenwicht is, en hoe dat evenwicht kan herwonnen worden, of als onderdeel van een gesprek met een leidinggevende (zo de relatie met de leidinggevende geschoeid is op vertrouwen)
    • In een laatste onderdeel van deze sessie schetsten de begeleiders het emotioneel verloop , de fasering en enkele wetmatigheden van veranderingsprocessen.  Deelnemers voelden zich gesteund door deze inbreng vanwege de hoge mate van herkenbaarheid, en wisselden ook hier allerlei coping strategieën met elkaar uit om met de veelheid van veranderingen om te gaan. Voor velen was deze uitwisseling een bevestiging dat ze reeds goed gewapend met veranderingen omgaan. Ze gaven daarbij aan dat ze zich meestal wel vinden in de noodzaak voor of de doelstelling van de veranderingen, maar dat zij veel moeite hebben met de manier waarop de veranderingen worden doorgevoerd.
  • Aan het begin van de 3de en laatste sessie lichtte HR een aantal maatregelen toe die op basis van reacties uit de focus- en leergroep werden genomen:
    • oudere medewerkers betrekken bij het concipiëren van nieuwe producten en hun ervaringen actiever benutten
    • voor Sales de overvloed aan communicatie beheersbaarder maken via een blog met een onderscheid tussen “need to know” en “nice to know” rubrieken.

De doelstelling van de laatste sessie was om op basis van de energiebalans een “energiemeter” en bijhorend oplossingsgerichte gespreksmodel te testen om het daarna binnen Truvo een plaats te geven, in gesprekken met een leidinggevende, met HR of met een vertrouwenspersoon.

Een terugblik op de laatste sessie die 2 maanden eerder plaatsvond leerde dat:

  • Voor de meesten de sessies bevestigend  (confronterend én ondersteunend)  waren: “ik ben niet alleen”, “een dip is een normale reactie bij een verandering”, “ik ben zelfredzaam en trek mijn plan”
  • Anderen kregen tips om zaken anders aan te pakken “ik bekijk nu eerst rustig wat er allemaal te doen is, en dan werk ik stapsgewijs”. Of, het model van de basisbehoeften voor motivatie als een manier om als leidinggevende anderen vooruit te helpen.

Groepjes stonden stil bij de uitspraken van de energiemeter die door de begeleiders werden voorbereid.  Uitspraken werden geschrapt, toegevoegd en herschreven. De deelnemers gaven aan dat het belangrijk is om de energiemeter vooraf goed te duiden, zodat hij zeker niet vanuit een gap-denken of beschuldigend wordt ingezet. Ook de juiste attitude en het juiste, natuurlijke taalgebruik van de vraagsteller, en een relatie van vertrouwen, werden als kritische succesfactoren benoemd.  Omdat dit veel drempels zijn, er werd gesuggereerd om de energiemeter niet binnen een gesprek te gebruiken, maar het een onderdeel te maken van een ontspannen activiteit buiten het werk.

Deelnemers formuleerden nog een extra vraag, nl. dat veerkracht schijnt af te nemen naarmate men ouder wordt, en welke specifieke hulpmiddelen er hier voor zijn.

De resultaten en de output van de 3 sessies werd in juni 2010 besproken met de stuurgroep. Het voorstel om een sessie te organiseren met leidinggevenden over de energiemeter en het gespeksmodel werd als niet opportuun gezien bij gebrek aan een groter actieplan t.b.v. de 45ers. De vraag van de deelnemers om de energiemeter onderdeel te maken van een speelse activiteit werd ook niet weerhouden.

Resultaten en verankering

De uitkomst van het project werd in grote lijnen uitgetekend in de derde sessie. Sinds de stuurgroep is er geen contact meer geweest met de organisatie. Het is dus niet duidelijk hoe het ontwikkeld instrument verankerd werd in de organisatie.

Inzichten

  • Belang van een goede duiding van de uitnodiging over het leertraject. Deelnemers drukten uit in de 1ste sessie dat ze dachten dat ze op basis van gebrek aan motivatie geselecteerd werden om aan dit traject deel te nemen. M.a.w. dat het leertraject werd opgezet als een remediërende, probleemgerichte opleiding. Er moest dan ook wat tijd in de 1ste sessie besteed worden aan het duidelijker schetsen van de doelstellingen en de verwachtingen.
  • Organisaties dienen de meerwaarde in te zien van een procesmatige manier van werken. De uitwisseling tussen de deelnemers, de onderlinge erkenning en het leren van elkaar werkten op zich al motivatie verhogend, onafhankelijk van het resultaat en de output.
  • Er dient een engagement te zijn van de organisatie om de output van een traject een plaats of een vervolg te geven, anders dreigt het hele traject averechts te werken. Dit engagement werd aan het begin van het traject niet expliciet genoeg verzekerd.
  • In deze organisatie was de veelheid aan veranderingen het grote pijnpunt. Maar het hele change gebeuren lag wel buiten de invloed van de betrokken medewerkers. De leergroep is maar een kleine afspiegeling van een groter geheel. Met een leergroep kunnen er allerlei suggesties gedaan worden waar zij zelf weinig of geen invloed op hebben. Het hele systeem of de hele context van een organisatie dient meer betrokken te worden, zodat suggesties die door de leergroep worden voorgesteld ook een antwoord krijgen.
.