De organisatie

Het Nike European Logistics Center te Laakdal is het distributiecentrum van sportkleding en sportschoenen voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Het werd in 1994 geopend en werd al gauw in 1996 uitgebreid, wat leidde tot een verdubbeling van opslag- en procescapaciteit. Nu werken er ongeveer 1500 medewerkers in een ergonomische omgeving. Nike besteedt aandacht aan duurzaam ondernemen, wat je al van ver kan zien aan hun windmolenpark. Verder werken ze aan rationeel energiegebruik (zonnepanelen, spaarlampen,...), afvalvermindering, beperking van vrachtwagenritten, gebruik van gerecycleerde materialen (papier, karton). Architecturaal ademt het gebouw licht, ruimte en rust uit. Mensen zijn casual en sportief gekleed, ook het management.

Het hoofdkantoor van Nike bevindt zich in Beaverton, Oregon USA. Het Europees hoofdkwartier is gevestigd in Hilversum, Nederland. Marketing- en salesactiviteiten voor België gebeuren vanuit de Nike Northern Europe vestigingen in Hilversum en in Brussel.


De aanleiding tot deelname aan het project

In 2008 heeft een Nike werkgroep  “Ouder Wordende Werknemers” , bestaande uit vertegenwoordigers van Werkgever en Werknemers,  adviezen geformuleerd ter ondersteuning van ” Met goesting blijven werken & leren”, kortom Werkgoesting.

 W erkondersteuning
 E rkenning
 R egelruimte  
 K ennis laten (door)stromen
 G ezondheid en welzijn
 O rganisatie commitment
 E venwicht werk-privé
 S amenwerking
 T alentontwikkeling
 I nspirerend leiderschap
 N etwerken
 G roeikansen

Zowel vanuit  Gezondheid en Welzijn, als vanuit Inspirend leiderschap bleek er de nood te zijn tot het aanreiken van tools voor medewerkers en leidinggevenden met betrekking tot de erkenning van generatiebehoeften en motivatie. Meer concreet op het niveau van medewerkers:

Hoe zichzelf motiveren?
Hoe blijvend passie, werkgoesting voeden?

Op het niveau van Leidinggevenden
Hoe blijvend motiveren?
Hoe maak ik het bespreekbaar?
Welke acties kan ik nemen?

Oudere medewerkers zijn veruit in de minderheid, maar is niet elke medewerker een 'ouder wordende medewerker'?   Duurzame motivatie past binnen de visie van Nike. HRM wil bouwen aan een proactief beleid dat resulteert in "The Best Place to work" en het "Beste uit mensen halen". Bovendien is duurzame arbeidsmotivatie een belangrijk thema voor alle leeftijden en heeft het weinig zin om zich exclusief te richten op één leeftijdsgerelateerde doelgroep. Zoals in de focusgroep bij aanvang van het project werd vermeld: het is zeker niet zo dat oudere medewerkers minder energie zouden hebben. Mogelijk hebben ze wel een andere motivatie. Motivatie verandert voortdurend gedurende de loopbaan, door wisselende omstandigheden en verschuivingen in behoeften, en het is van belang voor zowel medewerker als organisatie om de vinger aan de pols te houden en die motivatie bespreekbaar te maken en te houden.

Er zijn twee divisies binnen het Europees Logistiek Centrum van  Nike te  Laakdal: “operations” waar de distributie plaatsvindt en de ondersteunende diensten: “support”. Er werd beslist om het project te focussen op de medewerkers van “support” met oog op uitbreiding naar “operations” in een volgende fase van het project.

Huidige  benadering

Nike is een bedrijf dat via dialoog de  individuele behoeften van medewerkers wil leren kennen om daar dan op te kunnen inspelen met vb het aanbod van opleidingsmogelijkheden, meerdere mogelijkheiden op gebied van deeltijds werken, mutatie naar andere afdelingen  e.a.  In het kader van “ Werkgoesting” zijn er daarenboven specifieke adviezen en daaraan gekoppelde acties genomen, bijvoorbeelde invoering van het functioneringsgesprek (dialoog met toekomstgericht karakter om motivatie te verbeteren), diversiteitstrainingen in kader van teamwerk , 50-plussers mogen altijd in systeem van deeltijds werken stappen.  e.a.

Het proces

Na een onderhoud met Martien en Monique, onze twee contactpersonen bij HR, werd een focusgroep georganiseerd met leidinggevenden, (oudere) medewerkers en HR-medewerkers. De betrachting was om (1) de bedoeling van het project toe te lichten, (2) de situatie zoals beleefd door de aanwezigen in kaart te brengen, en (3) aanwezigen warm te maken om zelf in het leertraject te stappen of om andere collega’s uit te nodigen om in te stappen. In het opstartrondje wezen een aantal aanwezigen nadrukkelijk op de impact van omgaan met verandering op motivatie. In deze focusgroep vertrokken we vanuit de uitwisseling van positieve, motiverende werkervaringen, waarna we in kaart brachten wat het aandeel was van de medewerker zelf, diens leidinggevende en collega’s en van de organisatie. Daarna vroegen we naar welke elementen belangrijk zijn om te behouden en welke best nog verbeterd worden. Een van de belangrijke punten die hier naar boven kwamen, was dat er nood is aan meer waardering voor kleine, dagelijkse inspanningen en niet alleen voor de grotere projecten die al wel eens binnen de organisatie ongenuanceerd als een (groot) succes wereldkundig worden gemaakt.

Na de focusgroep werkten de begeleiders een voorstel uit. Centrale thema's zijn: omgaan met verandering enerzijds en waardering anderzijds, naast de motivationele factoren uit de zelfdeterminatietheorie: autonomie, verbinding, competentiegevoel en waardegedrevenheid.

Dit werd voorgelegd aan de stuurgroep die we hebben ingebed in "Best Place 2 Work meeting", een managementvergadering die maandelijks wordt georganiseerd en waarin HR-thema’s worden besproken. Na een kritische bevraging en het benadrukken van het belang van een goede terugkoppeling naar alle leidinggevenden ter verankering van wat er uit dit traject voortkomt, werd het licht op groen gezet.


Daarna volgden acht sessies van 3 uren met een vaste leergroep met medewerkers, leidinggevenden en HR-medewerkers verspreid over de periode november 2009 – maart 2010. In de eerste sessie werd de doelstelling van het traject als volgt verwoord: “Samen onderzoeken hoe we motivatie en de voorwaarden daartoe, bespreekbaar en levend kunnen houden.”

  1. In de eerste sessie verkenden we duurzame motivatie aan de hand van ervaringsuitwisseling en de zelfdeterminatietheorie als verduidelijkend kader. We bespraken ook hoe leeftijd kan samenhangen met de behoeften aan competentie, autonomie en verbinding. We nodigden de deelnemers uit om tussen nu en de volgende sessie met een collega of leidinggevenden tot een uitwisseling te komen van motiverende momenten.

  2. In de  tweede sessie  gingen we in op het thema omgaan met verandering. Eerst bevroegen we in welke verandersituaties deelnemers zich bevinden, waarna we een ervaringsoefening aanboden om daaruit leerconclusies te trekken. We gingen ook aan de slag met de vraag wat deelnemers in een bepaalde verandersituatie heeft geholpen om om te gaan met de weerstand die ze toen bij zichzelf ervoeren.

  3. We startten de derde sessie met een korte toelichting van wat onderzoek over ouder worden en competenties aantoont. Ondertussen hadden we in het project over de organisaties heen een aantal vragen uitgewerkt die betrekking hebben op het competentiegevoel. Zo is er bijvoorbeeld de vraag: “In welke mate voel ik me competent?”  We hebben die vragen voorgelegd aan de deelnemers, hen gevraagd om die te beantwoorden op een schaal van 1 tot 10. Niet om tot een exacte meting te komen, wel om te onderzoeken wat er aanwezig is,hoe ze die score komen en wat ze kunnen ondernemen om één of een half punt hoger te scoren. We volgden hier een oplossingsgerichte aanpak. Hiermee gingen enkele deelnemers na de sessie aan de slag in een gesprek met een collega, of binnen hun team.

  4. Uit deze gesprekken bleek in de volgende, vierde sessie dat door het bespreekbaar maken van het competentiegevoel aan de hand van de schaalvragen leidinggevenden hun medewerkers beter leren kennen en dat hiermee in het team kan worden gewerkt om zichtbaar te maken wat er leeft. De vragenlijst en de instructies werden op basis van de feedback ook verbeterd. Elke sessie tot nu toe werd vanuit een waarderende invalshoek ingevuld: (1) door te bevragen wat er best gebeurt opdat de sessie nuttig zou zijn, (2) door te verbeelden wat voor hen de gewenste of gedroomde situatie zou zijn, (3) door te kijken naar positieve ervaringen, (4) door op zoek te gaan kleine stappen in de gewenste richting. Daarom gingen we nadrukkelijker in op deze waarderende aanpak als een motiverende manier om met medewerkers en collega’s samen te werken. Aan de hand van ervaringen onderzochten we welke vormen waardering kan aannemen. In een uitwisseling komen we uit op de vaststelling dat het belangrijk is om behoeften van mensen te kennen, dat die erg kunnen verschillen en dat dus waardering ook heel verschillende vormen kan aannemen. En we verkennen welke stappen deelnemers kunnen zetten in de richting van meer waardering. Medewerkers waarderen betekent bijvoorbeeld ook beter luisteren en directer communiceren. Van het management wordt verwacht dat ze eerlijk en genuanceerd (durven) communiceren over het succes van projecten. Waardering wordt hier gekoppeld aan respect en vertrouwen.

  5. In de vijfde sessie focussen (er is een wisseling tussen beschrijvingen in verleden en tegenwoordige tijd) we ons op de behoefte aan autonomie. Zes vragen die peilen naar de invulling van deze behoefte worden aan het kritisch oog van de leergroep voorgelegd. Verder namen we uitdagende of lastige situaties onder de loep waarin de ervaren autonomie onder druk komt te staan. Deze situatie noemden we “onze draak”. We onderzochten hoe we met die draak omgaan,  wat alternatieve manieren zijn en op welke manier eenieder daaraan invulling geeft. Uiteindelijk bekijken we hoe “een tovenaar” het zou aanpakken: de lastigheid erkennen, er daadkrachtig mee in contact gaan op een verkennende,  gelijkmoedige en gelijkwaardige manier.

  6. In het traject werden de laatste sessies beleefd door zowel de deelnemers als de begeleiders als te vrijblijvend, als te “workshop”-achtig. Daarom blikten we in de "zesde sessie" terug op de vorige sessie met het oog op verankering binnen de organisatie. Alle deelnemers kregen een overzicht van de gebruikte methodieken tot hiertoe, samen met de “motivatiemeter”, een in ontwikkeling zijnde vragenlijst over motivatie, waarmee oplossingsgericht  aan de slag kan worden gegaan. Centrale vragen waren: Wat vind je zinvol en nuttig om een plaats te geven in de organisatie?  In welke context kan dit een plek krijgen?  (Bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken, coaching, teamoverleg, teamwerkdagen, …) En welke stappen moeten genomen worden om de gekozen/ontwikkelde methodieken te laten leven in de organisatie?  De teneur was om de motivatiemeter mee te nemen ter voorbereiding van gesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Daarna kunnen bepaalde thema’s die naar voor komen uit deze individuele gesprekken meegenomen worden naar het team, tenminste als het klimaat binnen het team dat toelaat. Ook werd het concrete voorstel geopperd om een teamdag te wijden aan het thema Duurzame motivatie. Op die dag kunnen verschillende groepsmethodieken worden ingezet. Ook kan het Teamkompas, een bestaand Nike-instrument, worden uitgebreid door motivatie er een meer nadrukkelijk plaats in te geven. Een van de genomen beslissingen was om een train de trainer sessie te organiseren, zodat de aanwezigen op die sessie binnen hun eigen team of een ander team een workshop kunnen begeleiden rond Duurzame motivatie. In deze sessie vond het traject een nieuwe dynamiek: de concrete, actiegerichte voorstellen wekten enthousiasme en energie op.

  7. De zevende en voorlaatste sessie startten we met het thema Verbinding. Het was een korte bijeenkomst met een beperkte opkomst. We onderzochten wat verbinding kan versterken: luisteren naar en doorvragen naar achterliggende gedachten, gevoelens en behoeften, eerlijk confronteren, je kwetsbaar durven opstellen, … Daarna verzamelden we stereotype beelden over generaties heen en we wisselden die uit. Omdat bijna enkel mensen aanwezig waren van eenzelfde generatie, werd beslist hier om de volgende sessie mee verder te werken en meer uitgesproken jonge en oudere collega’s uit te nodigen.

  8. De achtste sessie gingen we aan we verder aan de slag met het thema verbinding. Op het eerste uur van de sessie worden mensen uit de babyboom, X en Y generatie uitgenodigd. Afsluitend komen we nog eens terug op de waarderende aanpak die in dit traject zowat de rode draad was en als belangrijke behoefte werd gedetecteerd in de focusgroepbijeenkomst bij aanvang van het traject.


De opkomst over deze acht sessies heen was wisselend, waardoor aantallen deelnemers fluctueerden en de samenstelling voortdurend verschoof. Toch bouwde er zich over de samenkomsten heen steeds meer dynamiek en vertrouwen op tussen deelnemers en met de begeleiders. Wat daartoe in het bijzonder bijdroeg waren de extra bijeenkomsten die tussen de sessies door werden georganiseerd. Op die samenkomsten werden afwezigen ingelicht over het verloop en de inhoud van de afgelopen sessie.
 

De resultaten

De website is een bruikbare tool. Hierrond willen we een infosessies organiseren, en waarbij we ook eigen ervaringen kunnen delen. Wat het meeste bijbleef is het model rond de bouwstenen van motivatie. Het is een heldere en bruikbare insteek waar verder met gewerkt wordt. Ook oefening rond verandering (5 wetten van verandering) maakte duidelijk dat verandering steeds gezien wordt als een verlies en niet als een mogelijke winst.  Wat bovendrijft is dat mensen heel open en persoonlijk over zichzelf gepraat hebben. Iedereen was heel betrokken.

 
De verankering

De actieleergroep zal zelf nog samenkomen om te zoeken hoe we er kunnen voor zorgen dat het resultaat bij Nike blijft leven. Een aantal deelnemers zij bereid om als “interne begeleider” mensen en teams rond motivatie op weg te helpen. Op die manieren creëren we een estafette om de praktijken door tegeven.
 

Do's and dont's

Het is zeer belangrijk dat er een draagvlak voor het project is, zowel bij de directie als bij de rest van het personeel. Het is belangrijk om hierin zelf acties te ondernemen.

Hoe meer actieve betrokkenheid van de actieleergroepdeelnemers, hoe beter. Achteraf beschouwd hadden we beter nog frequentere en en nog bredere experimenten als “huiswerk” kunnen inzetten. Externe zichtbaarheid van actieleergroep is zeer belangrijk: zorg dat er communicatie en zichtbaarheid is

.